Competencia del puesto: Las competencias son el conjunto de comportamientos observables que
determinan un desempeño superior en un puesto concreto y en una organización
concreta.
Estas competencias sirven por un lado, para definir los perfiles competenciales de
los puestos y por otro, para evaluar a los ocupantes de los mismos en dichas
competencias. Así, los perfiles competencia del puesto se identifican a través
del análisis y descripción del puesto y los perfiles competenciales de las personas
que ocupan dichos puestos, se valoran a través de la evaluación realizada en la
selección de personal, en la evaluación del desempeño y en la evaluación del
potencial. La comparación de ambos perfiles nos permite llevar a cabo las
aplicaciones comentadas en el apartado anterior.
A la hora de elaborar perfiles competenciales se incluyen dos tipos de competencias:
Competencias Genéricas: Aquellas que están referidas exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento general del sujeto en
el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos tecnológicos o conocimientos específicos. Ejemplos:
Orientación al cliente, Trabajo en equipo, innovación, etc.
Competencias Técnicas: Son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área
técnica o de un área funcional específica y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta área, incluyendo, por regla general,
las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito en la ejecución técnica del puesto.
Cada competencia se desarrolla en “el referente de las competencias”, que describe de forma global la competencia requerida para
desempeñar las funciones del puesto de trabajo de forma eficaz, eficiente y con seguridad, e incluye los indicadores de actuación y de
resultado, y los recursos asociados.
COMPETENCIA DEL PUESTO:
¿Qué es? Los perfiles de competencias del puesto son el conjunto de comportamientos requeridos para desempeñar de forma eficaz y eficiente un puesto de trabajo. ¿Para qué sirve? Realizar la selección de personal Detectar necesidades de formación y elaborar planes de formación/desarrollo Evaluar el desempeño Evaluar el potencial Elaborar planes de carrera Diseñar sistemas de retribución Diseñar y rediseñar los puestos de trabajo Diseñar y rediseñar las estructuras organizativas Explicación Las competencias son el conjunto de comportamientos observables que determinan un desempeño superior en un puesto concreto y en una organización concreta. Estas competencias sirven por un lado, para definir los perfiles competenciales de los puestos y por otro, para evaluar a los ocupantes de los mismos en dichas competencias. Así, los perfiles competenciales del puesto se identifican a través del análisis y descripción del puesto y los perfiles competenciales de las personas que ocupan dichos puestos, se valoran a través de la evaluación realizada en la selección de personal, en la evaluación del desempeño y en la evaluación del potencial. La comparación de ambos perfiles nos permite llevar a cabo las aplicaciones comentadas en el apartado anterior.
2-. Que utilidad tiene la descripción del puesto:
La descripción o manual de puestos es una herramienta de recursos humanos que consiste en una enumeración de las funciones y responsabilidades que conforman cada uno de los puestos de la empresa, definiendo el objetivo que cumplen cada uno de ellos.
Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo aún seguimos viendo como es considerado como un procedimiento “no importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas utilizadas.
En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: políticas de selección, promoción, retribución, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP)
Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, me gustaría invitar a una reflexión sobre las siguientes cuestiones:
¿Cuantas veces hemos visto la desorientación de muchos trabajadores porque no saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones?
¿Cuantas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organización y nos damos cuenta de que esa persona no era la idónea?
¿Cuantas veces nos hemos preguntado por nuestra situación o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa?
¿Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra organización?
¿Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar determinadas decisiones?
En mi opinión, son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas están en el ADP.
Con estos ejemplos tan solo pretendo poner de relieve la importancia que tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organización el “ignorarlo” o, en su caso, no otorgarle dicha importancia.
Todo empresario, todo Directivo y todo departamento de Recursos Humanos debería de promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debería destacar la de concienciar al resto de la organización de la importancia y utilidad de dicho sistema.
Todo empresario, todo Directivo y todo departamento de Recursos Humanos debería de promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debería destacar la de concienciar al resto de la organización de la importancia y utilidad de dicho sistema.
A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difícil utilización, pues esto provocará desconfianza, pérdidas de tiempo y, sobre todo, altos costes.
Aunque existen modelos estándares de ADP, la organización debe desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables más relevantes para su organización. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fácil utilización.
El establecimiento de un ADP sentará las bases, y en cierta medida, determinará el éxito o el fracaso de muchos de los procesos de una organización.
Así, hablamos de que tener una herramienta clara y sencilla determinará:
Los procesos de selección: Cuando seleccionamos a alguien lo que hacemos es establecer los requisitos necesarios que ha de tener un candidato para desempeñar de manera eficaz un puesto de trabajo y, sobre la base de esa información desarrollar todo el proceso de selección propiamente dicho (plantearnos qué técnicas vamos a utilizar, qué pruebas vamos a pasar, cómo vamos a enfocar la entrevista, etc.) Así pues, los perfiles profesionales se basan en los requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo desempeñe. En este sentido la utilización de este sistema es indispensable. De aquí, podemos deducir también su importancia para el reclutamiento, pues en él especificamos las características o exigencias que debe tener un candidato para desempeñar ese puesto de manera eficaz. Y la pregunta que cabe plantearnos es: ¿ Cómo reclutamos al personal, cómo realizamos un proceso de selección si ni tan siquiera conocemos lo que el propio puesto impone a su ocupante?
- Planes de carrera y promoción. A la hora de planificar la carrera de un profesional dentro de nuestra organización es necesario conocer las necesidades futuras que tiene nuestra compañía y, qué requisitos son necesarios para satisfacer y responder a tales necesidades. En este sentido es necesario saber qué puestos tengo, qué puestos voy a crear, por qué los considero necesarios y, qué características han de tener aquellas personas que ocupen estos puestos.
- Valoración de puestos de trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o el “peso” específico que un determinado puesto tiene, cuestión fundamental a la hora de establecer retribuciones. Para hacer una valoración de puestos es necesario la información aportada por el ADP. Si no sabemos cuáles son las tareas de un puesto de trabajo, ¿cómo podremos determinar su valor?
- Evaluación del desempeño. Para evaluar o medir el desempeño de un trabajador es necesario conocer con exactitud cuáles son las tareas que hace, cuáles son sus funciones, sus objetivos. Si no tenemos esta información, ¿qué variables vamos a utilizar para medir su eficiencia?
- Formación. Para planificar la formación necesaria para un trabajador es necesario saber lo que hace, cómo lo hace y dónde lo hace, para así determinar que capacidades, aptitudes y conocimientos tiene, en cuáles muestra carencia y, en función de ello proporcionarle la formación necesaria.
- Determinación de la responsabilidad. Un Análisis y Descripción de puestos nos dará información acerca de nuestras responsabilidades, nuestras competencias, etc., lo que reducirá la incertidumbre que, en muchas ocasiones, tenemos al respecto y evitará el desempeño de un rol distinto al que realmente tenemos.
- Clasificación y ordenación de puestos. Como anteriormente mencionamos, la información obtenida en el ADP servirá para clasificar y ordenar todos los puestos de nuestra organización y sobre la base de ello establecer la estructura retributiva.
Como hemos visto hay muchos aspectos y procesos de nuestra organización que requieren la implantación de un sistema como éste. Todos deberíamos reflexionar acerca de los beneficios que tendría para nosotros el implantar dicho sistema, que en mi opinión son muchos, y de las repercusiones negativas que para nuestra organización y, sobre todo para nuestros trabajadores, tiene el ignorar este aspecto fundamental de la gestión empresarial.
3.Entorno legal de la descripción del puesto:
La posición de Asesoría Legal tiene como responsabilidad garantizar que las
acciones institucionales se realicen dentro del marco legal vigente, para lo cual
debe analizar y proponer resoluciones sobre casos particulares y documentos
legales, así como tramitar la legalización de documentos de la institución y
colaborar en la redacción de toda clase de documentos contractuales.
Proponer a las autoridades institucionales los cursos de acción más
convenientes dentro del marco legal.
2. Asesorar y emitir los dictámenes y resoluciones donde se requiera asesoría
legal.
3. Ejercer la representación legal del FOVIAL cuando se le autorice para tal
efecto.
4. Participar en la preparación de documentos de carácter legal, relacionados con
las bases de licitación, concursos, convenios, contratos y otros que realice el
FOVIAL, con el objeto de que se prevea la posible ocurrencia de reparos o de
cualquier acción legal contra la institución.
5. Emitir opiniones y asesorar al personal del FOVIAL respecto a consultas sobre
temas legales vinculados al quehacer institucional.
6. Mantener un registro actualizado sobre leyes, decretos, acuerdos,
reglamentos, resoluciones y cualquier otra resolución que se relacione con las
actividades del FOVIAL.
7. Proponer o recomendar modificaciones legales que mejoren el desempeño de
la institución y de los contratos, de tal manera que se busque siempre la
eficiencia y la eficacia.
La tres disposiciones señaladas requieren que se estipule con toda claridad y precisión cuál es el trabajo a desarrollar a cada puesto y las modalidades del mismo
4-. Para que utilizamos la información de la descripción del puesto:
La descripción o manual de puestos es una herramienta de recursos humanos que consiste en una enumeración de las funciones y responsabilidades que conforman cada uno de los puestos de la empresa, definiendo el objetivo que cumplen cada uno de ellos.
Asimismo contiene un recuento de los conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y experiencia que deberían tener las personas que lo ocupen. Esto último se define como el perfil requerido del puesto.
A través del manual, deducimos, analizamos y desarrollamos los datos ocupacionales relativos a los cargos y sus cualidades necesarias para ocuparlo.
El hecho de incluir dentro de los puestos de trabajo objetivos es una herramienta que nos permitirá tener relación directa con la eficiencia en el ejercicio del desempeño en el puesto, con el perfil requerido y especialmente como un elemento motivador para superarnos día a día en busca de los objetivos fijados.
Objetivo Principal y Secundarios:
El objetivo principal del Manual de Puestos es brindar la base sobre la cual se podrán diseñar las políticas de recursos humanos de la organización. En su gran mayoría todas las actividades de recursos humanos se basan en la información que proporciona el manual de puestos.
Contiene otros objetivos secundarios, que son los siguientes:
* Sirve de base para la selección de futuros postulantes a ocupar los cargos descriptos ya que se tiene la información precisa de los requisitos que debe poseer el candidato (perfil del futuro colaborador) y las tareas a cumplir.
* En caso de ausencias de los ocupantes del cargo, el manual nos da una base de las tareas a cumplir para no alterar el normal funcionamiento de la empresa.
* Sirve de base para la administración de salarios, al obtener un detalle de las responsabilidades que contienen los cargos.
* Guía a los Jefes de área en el trabajo para con su personal a cargo, reduciendo al mínimo los malos entendidos entre ellos respecto a los requerimientos del cargo.
* Guía al empleado para el desempeño de sus funciones, permitiendo conocer sus obligaciones y los resultados que se espera que logren. Establece el campo de acción de cada integrante de la empresa.
* Identifica los contenidos de los futuros programas de capacitación.
* Logra evitar la superposición de tareas entre los ocupantes de los distintos puestos. (Ahorro de tiempo, costos, recursos humanos, sueldos, etc.).
* Permite iniciar acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en el manual no se realizan del modo requerido.
* Brinda la posibilidad de comparar y relacionar el perfil del ocupante con el perfil requerido del puesto y ver la adecuación de la persona al puesto.
* Establece el organigrama de la empresa, identificando posiciones dentro de la escala jerárquica, canales de comunicación formal y líneas de mando y/o supervisión.
Aplicación:
Se aplica para todo el personal de la empresa, independientemente de su forma de contratación (permanente o temporaria) o su cargo dentro de la estructura funcional.
Responsabilidades:
El compromiso y respeto en acciones concretas de todos los integrantes de la empresa por el cumplimiento de la descripción de cargos, los objetivos, funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo, como del organigrama y sus canales de mando y comunicación que surja del mismo, resulta fundamental para su correcta implementación.
La responsabilidad asumida es indelegable y una vez comunicada y notificada no se podrá justificar su trasgresión.
5.- Pasos para analizar la descripción del puesto
Los pasos para realizar un buen análisis de puestos son los siguientes:
Paso 1: Determinar el uso de la información en el análisis de puesto
Identificar el uso que se dará a la información, ya que esto determinara el tipo de datos que se debe reunir y la técnica de recolección de información que se debe aplicar, tal vez es conveniente una observación directa, una entrevista con cuestionarios o el registro y medición de tareas.
Paso 2: Reunir información previa
Es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de flujos o de proceso y descripción de puestos. En los organigramas se indica la denominación del puesto, la ubicación en la organización, sus relaciones con los otros puestos y otros datos. El diagrama de procesos muestra de manera detallada el flujo de trabajo, y el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer previamente esto facilita la recopilación de la información.
Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos
Esto es necesario cuando existen muchos puestos similares por analizar, la elección de los puestos más representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya que evita el analizar todos los puestos, representando economía de tiempo y trabajo.
Paso 4: Reunir y analizar la información recopilada
El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos sobre las actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de coordinación que tiene, la autoridad ejercida y recibida, así como los requerimientos académicos y la experiencia deseada para el cargo.
Paso 5: Revisar la información con los participantes
El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y un superior inmediato. Revisar la información ayudara a determinar si es correcta, si esta completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de revisión puede dar la oportunidad para precisar algunos datos o modificar la descripción de las tareas.
Paso 6: Elaborar la descripción y la especificación del puesto
En la mayoría de los casos una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis del cargo. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, asi como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.
Realizar un correcto análisis de puestos es vital para que una empresa plante los pilares básicos de su estructura. No solo nos ayudará a aumentar la eficiencia de las selecciones de personal sino que también nos permitirá realizar un adecuado reparto de funciones, marcar mejor los objetivos individuales, programar tramos salariales, confeccionar formularios de solicitud de empleo y aumentar la motivación de los trabajadores, entre otros beneficios.
Definir un puesto se basa en realizar un análisis del mismo para obtener una descripción pormenorizada de las tareas realizadas así como determinar la relación con otros. Para hacerlo correctamente tendremos que estipular las habilidades necesarias para que un trabajador pueda desempeñarlo con éxito.
Existen cinco métodos básicos muy utilizados para conseguir esta descripción. Algunos son relativamente rápidos y otros necesitan de más tiempo (y por tanto de más recursos) pero que a cambio nos puede dar una descripción más completa. Si queremos contratar al mejor empleado para un puesto primeros debemos tener muy claro cómo es el puesto a cubrir.
Observación directa
Es a priori el método más "sencillo" de aplicar pero en caso de que lo realice el jefe o responsable puede encontrarse ante empleados que modifican sus rutinas habituales por su presencia (también puede pasar con cualquier otra persona). Por ello es bueno que sea realizado por un analista objetivo e informando a los empleados de los objetivos del estudio: simplemente definir las tareas realizadas pero nunca juzgarlas.
En cualquier casos la observación directa debería extenderse durante varios días para cada puesto (dependiendo de su complejidad) de manera que se pueda realizar una descripción detallada que no esté basada en las acciones puntuales que puedan suceder.
En empresas medianamente grandes los resultados pueden demorarse, sobretodo si realizamos un método mixto utilizando alguno de las otras técnicas que vamos a describir.
El diario
Esto supone que ciertos trabajadores claves, concienciados sobre la importancia del análisis, registren sus actividades diarias en un documento para obtener un listado de tareas.
Los problemas pueden surgir cuando estos empleados exageran sus responsabilidades, se anotan tareas de más u omiten algunas que pueden ser consideradas como poco idóneas.
Centrar todo el registro en un único profesional puede darnos datos insuficientes así que el diario podría ser confeccionando por varios a la vez para aumentar su fiabilidad. El tiempo de análisis puede ser similar al de la observación pero no necesita la presencia de una persona en el papel de analista y por tanto los costes se reducen.
Entrevistas
Una de las maneras más habituales para reducir los tiempos necesarios para hacer un buen análisis de puestos es realizar entrevistas individuales o grupales en las que descubrir las destrezas necesarias y las tareas desarrolladas en cada puesto.
El análisis combinado de las entrevistas individuales (o una grupal que es menos recomendable) podrá conformar una descripción definitiva aunque en este caso pueden
6.- Técnicas y métodos para recolectar la información de descripción del puesto
Realizar un correcto análisis de puestos es vital para que una empresa plante los pilares básicos de su estructura. No solo nos ayudará a aumentar la eficiencia de las selecciones de personal sino que también nos permitirá realizar un adecuado reparto de funciones, marcar mejor los objetivos individuales, programar tramos salariales, confeccionar formularios de solicitud de empleo y aumentar la motivación de los trabajadores, entre otros beneficios.
Definir un puesto se basa en realizar un análisis del mismo para obtener una descripción pormenorizada de las tareas realizadas así como determinar la relación con otros. Para hacerlo correctamente tendremos que estipular las habilidades necesarias para que un trabajador pueda desempeñarlo con éxito.
Existen cinco métodos básicos muy utilizados para conseguir esta descripción. Algunos son relativamente rápidos y otros necesitan de más tiempo (y por tanto de más recursos) pero que a cambio nos puede dar una descripción más completa. Si queremos contratar al mejor empleado para un puesto primeros debemos tener muy claro cómo es el puesto a cubrir.
Observación directa
Es a priori el método más "sencillo" de aplicar pero en caso de que lo realice el jefe o responsable puede encontrarse ante empleados que modifican sus rutinas habituales por su presencia (también puede pasar con cualquier otra persona). Por ello es bueno que sea realizado por un analista objetivo e informando a los empleados de los objetivos del estudio: simplemente definir las tareas realizadas pero nunca juzgarlas.
En cualquier casos la observación directa debería extenderse durante varios días para cada puesto (dependiendo de su complejidad) de manera que se pueda realizar una descripción detallada que no esté basada en las acciones puntuales que puedan suceder.
En empresas medianamente grandes los resultados pueden demorarse, sobretodo si realizamos un método mixto utilizando alguno de las otras técnicas que vamos a describir.
El diario
Esto supone que ciertos trabajadores claves, concienciados sobre la importancia del análisis, registren sus actividades diarias en un documento para obtener un listado de tareas.
Los problemas pueden surgir cuando estos empleados exageran sus responsabilidades, se anotan tareas de más u omiten algunas que pueden ser consideradas como poco idóneas.
Centrar todo el registro en un único profesional puede darnos datos insuficientes así que el diario podría ser confeccionando por varios a la vez para aumentar su fiabilidad. El tiempo de análisis puede ser similar al de la observación pero no necesita la presencia de una persona en el papel de analista y por tanto los costes se reducen.
Entrevistas
Una de las maneras más habituales para reducir los tiempos necesarios para hacer un buen análisis de puestos es realizar entrevistas individuales o grupales en las que descubrir las destrezas necesarias y las tareas desarrolladas en cada puesto.
El análisis combinado de las entrevistas individuales (o una grupal que es menos recomendable) podrá conformar una descripción definitiva aunque en este caso pueden quedar fuera algunas tareas que puedan ser consideradas poco relevantes o que no quieran admitirse ante la dirección. Su fiabilidad es por tanto relativa aunque de todas maneras sus resultados pueden ser de gran ayuda.
Cuestionario
Realizar un cuestionario estructurado puede ayudar a los empleados a informar de las características del puesto sin la presión de una entrevista ni cortas limitaciones temporales. Además puede plantearse un sistema de anonimato útil en ciertas organizaciones.
Ahora bien ¿nuestro cuestionario es perfecto? ¿se adecua a cada actividad? Normalmente el cuestionario contiene un listado de tareas a marcar por el trabajador así que podemos dejar fuera algunas no contempladas y es que aunque pongamos un apartado de "otras", el trabajador puede ignorarlo por el agotamiento mental.
7.- Como hago la redacción correcta de las especificaciones del puesto
Redacción de descripciones efectivas de puestos
Las descripciones de puestos son una parte fundamental de la contratación y administración de los empleados. Estos resúmenes escritos aseguran que los solicitantes y empleados entienden sus roles y qué deben hacer para rendir cuentas.
Las descripciones de puestos también:
Ayudan a atraer a los candidatos correctos para el puesto
Describen las principales áreas de un cargo o trabajo de un empleado
Sirven como la principal base para expresar las expectativas de desempeño, capacitación y evaluación del trabajo y progreso de la carrera
Proporciona un punto de referencia para las decisiones de compensación y prácticas injustas de contratación
Descripción general
Una descripción de puestos debe ser práctica, clara y precisa para definir con eficacia las necesidades que usted tiene. Las buenas descripciones de puestos en general comienzan con un detallado análisis de los hechos importantes relacionados con un trabajo como:
Tareas individuales involucradas
Los métodos utilizados para completar las tareas
El objetivo y las responsabilidades del puesto
La relación del puesto con otros puestos
Calificaciones necesarias para el puesto
Qué debe evitar
No sea inflexible con la descripción del puesto. Los puestos están sujetos a cambios debido al crecimiento personal, el desarrollo de la organización y/o la evolución de nuevas tecnologías. Una descripción flexible de puestos alienta a que los empleados crezcan en sus posiciones y contribuyan con el tiempo a la empresa en general.
Qué se debe incluir
Las descripciones de puestos en general incluyen:
Título del puesto
Objetivo del puesto o declaración general del propósito
Resumen de las características generales y nivel del puesto
Descripción de la función y alcance general de la posición
Lista de deberes o tareas críticas para el éxito
Responsabilidades funcionales y de relación clave en orden de importancia
Descripción de las relaciones y roles dentro de la empresa, incluyendo posiciones de supervisión, roles subordinados y otras relaciones de trabajo
Elementos adicionales para las descripciones de puestos para situaciones de reclutamiento
Especificaciones, normas y requisitos del puesto
Ubicación del puesto donde se realizará el trabajo
Equipo a utilizar en el desempeño del puesto
Convenios colectivos de trabajo, si los empleados de su empresa son miembros de un sindicato
Rango salarial
Idioma adecuado de la descripción del puesto
Mantenga cada afirmación de la descripción del puesto clara y concisa:
Estructure las oraciones en el tradicional formato verbo/objeto y frases explicativas. Teniendo en cuenta que el ocupante del puesto es el sujeto de su oración, puede ser eliminado. Por ejemplo, una oración que pertenece a la descripción de la posición de recepcionista podría decir: “Da la bienvenida a los visitantes de la oficina y al personal de manera amigable y sincera”.
Siempre use el tiempo presente de los verbos.
Si es necesario, use frases explicativas que digan por qué, cómo, dónde o con qué frecuencia para agregar significado y claridad (por ejemplo “Recopila las planillas de tiempo de todos los empleados de manera bisemanal para la nómina”).
Omita los artículos innecesarios como “un”, “el” o “la” u otras palabras para facilitar entendimiento de la descripción.
Use terminología imparcial Por ejemplo, use el enfoque él/ella o construya las oraciones de manera tal que los pronombres de género no sean necesarios.
Evite el uso de adverbios o adjetivos que estén sujetos a interpretación como “frecuentemente”, “algo”, “complejo”, “ocasional” y “varios”.
El análisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:
IDENTIFICACIÓN. El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
DESCRIPCIÓN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a) El encabezado.
Contiene los datos de identificación del puesto:
I. Título del puesto.
II. Número o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo.
IV. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador.
V. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales.
VIII. Número de trabajadores que desempeñan el puesto, más no el nombre. IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X. Fecha del análisis.
b) La descripción genérica.
Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena d4escripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera-
c) La descripción específica.
Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo por separado, a ser posible, con numeración ordinal.
Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas o eventuales. Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el análisis de puestos se compone de cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:
a. Instrucción básica
b. Experiencia básica anterior
c. Adaptabilidad al cargo
d. Iniciativa necesaria
e. Aptitudes necesarias
II. Requisitos físicos. La cantidad y continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos y la fatiga provocada:
a. Esfuerzo físico necesario
b. Capacidad visual
c. Destreza o habilidad
d. Complexión física necesaria
III. Responsabilidades implícitas. Además del trabajo normal y sus
III. Atribuciones:
a. Supervisión de personal
b. Material, herramientas o equipo
c. Dinero títulos o documentos
d. Contactos internos o externos
e. Información confidencial
IV. Condiciones de trabajo.
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento:
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos
_____________________________________________________________________________
2. ¿Que es el reclutamiento del recurso humano?
El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de empleo que desea llenar.
Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el depto. de RH intercambia información de la empresa y del mercado de trabajo. El reclutamiento puede ser de manera directa, cuando los candidatos van a la empresa a hacer sus trámites, o indirecta cuando es a través de alguna oficina de colocación.
LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del proceso de reclutamiento, estas son impuestas por la organización, el reclutador y el medio ambiente externo. Aunque pueden variar de una situación a otra, las limitantes más comunes son:
Políticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economía, beneficios de relaciones y otras que no están relacionadas con el reclutamiento, como las políticas de ascenso, de posición de empleo, de remuneración y de contratación.
Planeación de personal: por medio de los inventarios de habilidades u escalas de ascenso, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por reclutamiento interno. Esta previsión resume necesidades futuras y puede producir economías de reclutamiento.
Hábitos del reclutador: el éxito anterior del reclutador puede formar hábitos que pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin embargo, también pueden provocar que repitan errores anteriores y elegir opciones menos eficaces.
Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de trabajo y en la tecnología, los desafíos económicos, demográficos, culturales y gubernamentales) influye poderosamente en el reclutamiento. A medida que cambia la economía, cambian las ventas y los anuncios de búsqueda de empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas circunstancias. Requisitos de puestos: en ocasiones la requisición de personal especifica que se debe contratar trabajadores muy especializados. El reclutador debe escoger el mejor método para encontrar candidatos, dadas las limitaciones con que debe trabajar.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento varía según la organización, pero generalmente el proceso es el siguiente:
El reclutamiento depende de la decisión de la línea, la cual envía una solicitud de requisición de personal al depto. De RH con la especificación de la persona que necesita para ocupar el puesto vacante; así que el órgano de reclutamiento, en su función de staff, se encarga de verificar si tiene en sus archivos algún candidato disponible y adecuado para el puesto, de lo contrario, debe reclutarlo con la técnica más conveniente en cada caso. Desde el punto de vista de la organización, en el proceso de reclutamiento intervienen dos factores importantes: Las fuentes y los medios de reclutamiento, para lo cual deben investigar en el Mercado de recursos humanos y utilizar medios de información para darles a conocer que están ofertando puestos de trabajo y así atraer a los posibles candidatos.
Aunque los medios utilizados y su orden de aplicación pueden variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma más común de llevar a cabo este proceso es el siguiente:
Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la selección, sino también para encabezar todo el expediente.
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante.
Pruebas Psicotécnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato.
Referencias: Permite verificar trabajos desempeñados con anterioridad por el candidato y el resultados de los mismos.
Examen Médico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, entre otros.
CUALES SON LAS POSIBLES FUENTES Y MEDIOS PARA RECLUTAR
Métodos y fuentes de reclutamiento
En está etapa se realiza la identificación, selección y mantenimiento de las fuentes
que proveen de candidatos a la necesidad generada. Para su realización se debe
considerar que el mercado de recursos humanos está constituido por candidatos
ocupados y desocupados o disponibles, los cuales pueden ser reales, es decir que
buscan trabajo o, potenciales, quienes no están interesados en cambiar de
trabajo. De esta forma el reclutamiento puede efectuarse basándose en fuentes
internas, externas o en ambas (Dolan 2003, 79).
7.2.1.1 Reclutamiento interno
El reclutamiento interno se produce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto
de trabajo y para ello la empresa reacomoda a sus empleados por medio de la
promoción, la transferencia y el traspaso con promoción en movimientos
verticales, horizontales y diagonales respectivamente (Chiavenato 2007, 158). Se
basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas de la
administración de recursos humanos como los resultados del proceso de
selección, de las evaluaciones de desempeño, de los programas de capacitación y
entrenamiento y del plan de carrera, entre otros.
Presenta diferentes ventajas y desventajas que influyen en el análisis y posterior
decisión de las fuentes de reclutamiento. Las ventajas principales que se
encuentran pueden ser: la economía, al evitar gastos que se presentan en las
fuentes externas; rapidez, no presentando las demoras frecuentes del
reclutamiento externo; índice de validez y seguridad mayor, debido a que el
candidato ya es conocido, ya fue evaluado y sometido a la valoración de los jefes
involucrados; fuente de motivación para los empleados, por las posibilidades de
crecimiento en la organización; aprovechamiento de inversiones de la empresa en
capacitación del personal; y finalmente, el desarrollo de un saludable espíritu de
competencia entre el personal. Sin embargo, exige que los nuevos empleados
tengan potencial de desarrollo para que puedan promoverse a un nivel superior;
14
puede generar conflicto de intereses, creando una actitud negativa en los
empleados que no demuestran tener las capacidades necesarias; y, cuando se
realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse a las políticas y
estrategias de la organización (Chiavenato 2007, 159-160).
Existen diferentes métodos para anunciar internamente la oferta de puestos a
cubrir para identificar los candidatos potencialmente cualificados, basado en el
sistema de información de recursos humanos de la organización puede utilizarse
el boca a boca, los archivos de personal, las listas de ascensos y el inventario de
habilidades (Dolan 2003, 80).
7.2.1.2 Reclutamiento externo
El reclutamiento externo se basa en los candidatos que provienen de fuera de la
empresa, a través de diferentes fuentes en las cuales la organización divulga la
existencia de una oportunidad de trabajo, se produce debido a que no siempre las
organizaciones consiguen suficientes candidatos cualificados o sus necesidades
no se ajustan a lo existente. Las fuentes mas utilizadas en el reclutamiento
externo, pueden ser empleadas en combinación y su elección se basa en el costo
y el tiempo implicado, estás se presentan a continuación:
• Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente en
reclutamientos anteriores
• Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa
• Publicidad mediante anuncios en medios de comunicación (prensa, radio,
televisión e internet)
• Carteles en la empresa
• Agencias de empleo: organizaciones especializadas en el reclutamiento y
selección de personal
• Sindicatos o asociaciones de profesionales
• Instituciones técnicas o educativas: universidades, escuelas, asociaciones
de estudiantes, instituciones académicas y centros de vinculación empresaescuela
• Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas
Las fuentes de Reclutamiento son los lugares de origen donde se podrán encontrar los Recursos o talento Humano.
Por lo general, el mayor problema de las Empresas es encontrar las mejores fuentes que le proporcionarán los recursos humanos en el mercado de trabajo, para concentrar en ellas los esfuerzos de Reclutamiento.
Una de las fases más importantes del reclutamiento es la identificación y selección de las fuentes que pueden ser utilizadas para proveer Candidatos, que presenten la capacidad de atender los requisitos de la Empresa.
Existen 2 tipos de fuentes:
1- Fuentes Internas: Estas son las oportunidades que se le dan a los aspirantes que están dentro de la Empresa. Esta opción significa una gran oportunidad para que los trabajadores ocupen los puesto vacantes y asciendan dentro de la Organización. Generalmente la Empresa lo somete a concurso.
2- Fuentes Externas: Generalmente representadas por Agencias u oficinas de colocación, Bolsas de trabajo, etc. para reclutar personal externo a la Empresa.
Utilizar empresas de Reclutamiento es muchos casos es más económico que utilizar los medios tradicionales , además es proceso más rápido ya que estas son Empresas que tienen el expertise y herramientas que agilizan este proceso.
De no existir del inventario el candidato deseado, se acudirá a la cartera de candidatos que se encuentra en espera de una oportunidad y al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento. Las fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares.
PRESUPUESTO DE RECLUTAMIENTO:
Algunas definiciones preliminares
Entendemos como presupuesto, al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una unidad organizativa durante un período, que por lo general se realiza en forma anual.
El presupuesto permite, en términos de valores económico-financieros, realizar la planificación de recursos necesarios para cumplir determinados objetivos.
Si los objetivos del área de Recursos Humanos, están relacionados con la gestión de personas: reclutamiento y selección, capacitación, reconocimiento, desarrollo de personas, calidad y ambiente laboral, entre otros; resulta absolutamente necesario que cuente con recursos económicos para hacerse cargo de este tipo de responsabilidades.
Si aún no incursionaron en el diseño y definición de su presupuesto, en este artículo, intentamos ayudarlo a embarcarse en este desafío que es a nuestro entender es más que una necesidad; es una responsabilidad de la que los profesionales de Recursos Humanos deben hacerse cargo.
Partiendo del Presupuesto de base cero
Para organizar un primer presupuesto cada ítem incluido debe estar justificada antes de ser incluido, por lo tanto, el proceso comienza con una hoja en blanco.
El presupuesto requiere la recopilación de muchos datos. Desde la perspectiva de Recursos Humanos, algunos de los datos necesarios para crear un nuevo presupuesto son los siguientes (incluyendo servicios internos o brindados por terceros):
EN QUE CONSISTE LA HOJA DE SOLICITUD
La noción de solicitud de empleo, por lo tanto, está vinculada a la carta de contacto que una persona envía a una empresa con la intención de postularse para alguna oportunidad laboral, ya sea porque realmente desee trabajar allí o porque sepa que cuenta con puestos disponibles que se ajustan a su perfil.
Es un pedido o una diligencia. El término, que procede del latín sollicitudo, refiere al verbo solicitar (pedir, pretender o buscar algo). Empleo, por su parte, es un término con varios significados, aunque en este caso nos interesa su utilización para nombrar a una ocupación, trabajo u oficio.
CURRICULU VITAE: CORO Y AMPLIADO
Es un método común que los solicitantes utilizan para presentar la información de sus antecedentes académicos y de la experiencia laboral. El currículo de un profesional experimentado se considera que es apropiado cuando muestra un resumen de varias habilidades relacionadas con los requerimientos de la vacante. La experiencia del candidato es un factor importante.
Es un documento que contiene información sobre las acciones más importantes y sobresalientes de una persona, en los campos educativo, profesional y/o laboral, proporcionando por ella misma.
En los concursos de trabajo, méritos, ascensos, promociones, etc., es necesario presentar una hoja adicional sumnistrando, en forma detallada y ordenada por rubros, todos los datos que reflejen nuestra experiencia y trayectoria.
Generalmente el currículum vitae se presenta cuando las instituciones, públicas y privadas, invitan o convocan a concurso la cobertura de plazas de trabajo; asimismo, cuando evaluan periódicamente a su personal para que permanezcan en el cargo o mejoren su situación laboral (o sea, con fines de ratificación y promoción interna). También se puede presentar este documento cuando se postula a universidades para realizar estudios de postgrado (de maestría y doctorado); cuando se desea consegui becas de estudio o financiamiento de oraganismos nacionales e internacionales.
CORTO: Corto: Breve descripción de los estudios, de la experiencia profesional, de los conocimientos de las aptitudes y logros del cantidado suele utilizar para preselección de cantidados a puestos administrativos
AMPLIADO: Largo con una extensa descripción de cada estudio realizado dando a conocer los puntos más sobresalientes a lo largo de la carrera profesional.
Dependiendo del modo en que organicemos la información, el currículum vitae puede ser de cuatro tipos:
Cronológico: En este modelo se ordenan los datos, desde el más antiguo hasta el más reciente, es el menos recomendado pues el reclutador suele fijarse en el trabajo actual.
Inverso: El modelo inverso destaca la experiencia laboral reciente. Es el más recomendable si la información está relacionada con el empleo al que se aspira.
Funcional: Los datos se ordenan por bloques temáticos. Es el más recomendable si la experiencia es muy dispersa o no hemos trabajado durante un tiempo.
Por Proyectos: En el currículum por proyectos se describen los proyectos en los que se ha participado y las competencias adquiridas. El currículum por proyectos contiene principalmente el contenido de los proyectos realizados, junto a datos personales e información profesional. Este modelo es útil cuando el puesto ofertado es la realización de un proyecto.Los proyectos deben corresponderse con los requerimientos de la oferta, ser exitosos, y que supongan buenas credenciales.
Currículo Orientado. Tiene como objetivo mostrar a la profesional que se a preparado para desempeñar ciertas funciones a través de los diferentes cargos en áreas diversas.
Currículo Clásico. Trata de demostrar la amplitud de la formación educacional alos logros profesionales adquiridos por el candidato.
SELECCION DEL RECURSO HUMANO:
La función de selección no se limita únicamente al proceso interno o externo dirigido a buscar al candidato idóneo para cubrir un puesto de trabajo. Se trata de un concepto mucho más amplio que requiere una planificación mediante la cual se puedan detectar necesidades de selección en función de la movilidad, rotación, demandas y previsiones de los demás departamentos,… El proceso de selección, básicamente se estructura en las siguientes fases:
Es fundamental partir de un análisis de necesidades presentes y futuras de la empresa .Se trata de seleccionar al candidato más adecuado al puesto y a la Organización según la planificación de recursos establecida a corto plazo en relación con las necesidades operativas del negocio y a medio/largo plazo según los objetivos estratégicos de la organización.
Para llevar a cabo un análisis de las necesidades de selección habrá que plantearse las siguientes cuestiones previas:
¿Cuáles son las causas que generan la necesidad de llevar a cabo un proceso de selección?. Los orígenes del proceso pueden ser los siguientes: creación de un nuevo puesto de trabajo, salida de un trabajador, imprevistos derivados de bajas, accidentes o enfermedad, motivos estructurales y de planificación,...
¿Cómo se va a realizar?. Habrá que determinar, en primer lugar, si la cobertura del puesto se va a realizar mediante una selección interna (se aprovecha el potencial humano y la motivación del personal y está relacionada con la planificación de carreras profesionales) o, por el contrario, mediante selección externa (búsqueda de personas ajenas a la Organización a las que hay que evaluar y empezar a integrar). En el primer caso, el proceso se reduciría (de forma general para la mayoría de las empresas) a: una búsqueda de candidatos internos, la realización de algún tipo de pruebas o entrevistas por los técnicos de selección y una entrevista final del futuro responsable del candidato.
¿Se va a externalizar el proceso o se va a llevar a cabo por la empresa? Dependiendo de la política de selección que se quiera aplicar para los distintos colectivos de la organización (operarios, técnicos, comerciales, directivos,…) cada vez son más las empresas que externalizan todo o parte del proceso con el objeto de hacer más eficiente. En todo caso, resulta necesario cuantificar, dentro de lo posible, el impacto económico del proceso de selección, analizando los gastos que implica. Para conocer este impacto económico habrá que tener en cuenta los siguientes costes:
Costes materiales (gastos publicitarios, gastos de teléfono, gastos de correspondencia, alquiler de locales, pruebas profesionales y psicotécnicas,..)
Costes de personal (costes salariales de los recursos humanos implicados en el proceso, desplazamientos y dietas)
Costes de contratación (fijación de una banda económica dentro de la cual se pueda llevar a cabo la negociación con el candidato)
Costes de integración, es decir costes relacionados con el periodo desde que se contrata al candidato hasta que alcanza la adecuación con el puesto (costes de formación, costes de adaptación, costes de evaluación y seguimiento)
Análisis y descripción del puesto a cubrir
Toda selección de personal parte, como hemos visto, de una demanda. El origen de un proceso de selección es la necesidad de cubrir un puesto de trabajo. Para ello es necesario conocer información del puesto y los requisitos necesarios para poder determinar qué persona se adecuará mejor al mismo. En función de toda esta información se podrá iniciar la búsqueda de candidatos.
Toda esta información general relativa al puesto de trabajo resulta válida para conocer en profundidad el contenido del mismo ya que implica un desglose en funciones y competencias que resultará muy válido a la hora de realizar la selección y, posteriormente, a la persona que finalmente lo ocupe. Asimismo, hay determinada información como el tipo de contrato (fijo, eventual,…), la formación requerida, la experiencia previa,… que puede resultar de gran ayuda al seleccionador a la hora de buscar posibles candidatos
En relación con las funciones, se trata de plasmar las acciones que debe realizar el ocupante del puesto de trabajo y los resultados que debe alcanzar. Algunos aspectos significativos a tener en cuenta en este trabajo serán:
Responsabilidades del puesto.
El entorno de trabajo en términos de: cultura organizativa, normativa, políticas de empresa, clientes, proveedores, ...
Relevancia, frecuencia y alcance de las decisiones a tomar en dicho puesto.
Otro elemento clave en la descripción del puesto es su perfil competencial. Es necesario conocer los comportamientos, capacidades y habilidades que requiere el puesto de trabajo para compararlas con las del candidato y, de esta forma, conocer el grado de adecuación. Todas estas competencias (como hemos visto previamente) se encuentran a su vez niveladas de forma que, no sólo se deberá determinar qué competencias son requeridas por el puesto, sino también el nivel requerido de las mismas para su mejor desempeño.
Reclutamiento de candidatos
Cada vez son más las empresas que subcontratan los servicios de empresas para realizar el primer filtro de candidatos, especialmente para los proceso de selección externa. Las consultoras especializadas en este tipo de selección recogen los criterios establecidos por empresa en las descripción de necesidades del puesto (funciones, competencias,…) y recurren a sus fuentes de información para presentar a sus clientes un número determinado de candidatos. En la siguiente tabla, se presenta un análisis de ventajas e inconvenientes de las fuentes más utilizadas en esta fase:
Imágenes y recursos
Imágenes
Análisis de ventajas e inconvenientes
Análisis de ventajas e inconvenientes
Preselección de candidatos
En esta fase se deberá llevar a cabo un análisis de toda la información recibida de los candidatos realizando un estudio teniendo en cuenta todos los datos de análisis y valoración recabados en momentos anteriores del proceso. Se analizarán los historiales buscando la mayor adecuación con los requerimientos extraídos durante el análisis:
Definir cuáles son los elementos discriminatorios o requisitos para llevar a cabo un primer filtro. Los requisitos serán aquellos elementos indispensables para el desarrollo de las funciones del puesto y que, por su cumplimiento o carencia, son objetivamente discriminatorios de candidaturas en la primera preselección. En todo caso, y con carácter general, es importante también prestar especial atención a los gaps cronológicos, los cambios de empresa y los motivos de cambio.
Determinar qué requisitos se podrían suplir aportando otros valores o conocimientos. En un principio los candidatos preseleccionados deben cumplir todos los requisitos considerados como básicos para el desarrollo del puesto. Sin embargo hay requisitos que se pueden suplir aportando otros valores o conocimientos por lo que habrán de ser tenidos en cuenta.
Se deberán anotar las dudas sobre aquellos datos que no queden suficientemente claros con el fin de pedir una aclaración cuando se contacte con el candidato.
No olvidar nunca el criterio de adecuación persona-puesto: no sólo se descartarán los candidatos que no cumplen todos los requisitos sino también aquéllos que sobrepasan el perfil del puesto de trabajo.
CUALES SON LOS ELEMENTOS PARA EL PROCESO DE SELECCION :
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
2. Requisición.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisición que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de selección.
3. Análisis de puesto.
El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de selección. Éste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que requiere el puesto para ser desempeñado de manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentación contiene datos relevantes de su desempeño que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de selección, las incapacidades que ha tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a esté medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organización para ocupar el puesto.
5. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran éste como un procedimiento ajeno al proceso de selección, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de selección.
El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estén acordes con el perfil que la empresa desea.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontró a la persona indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a la organización.
Un medio utilizado es el periódico, sin embargo es en última instancia cuando se recurre a él, a causa de que resulta ser muy costoso y sólo cuando se trata de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo.
QUE TIPO DE PRUEBAS DE SELECCION SE VAN APLICAR:
a) Test de personalidad
b) Test de aptitudes
c) Test de conocimientos
d) Test intereses
e) Test habilidad específica
f) Tests de Competencias
Capacidades intelectuales
Capacidades razonamiento
Habilidad en algún idioma
Inteligencia emocional
Liderazgo
Trabajo en equipo
El Test de personalidad mide el comportamiento de la persona ante lo desconocido, las situaciones de estrés, el tipo de liderazgo más o menos fuerte, la facilidad para relacionarse y trabajar en equipo, la asertividad para ser uno mismo y defender las posiciones, la iniciativa, el poder de adaptación y superación. Como puedes darte cuenta, no se trata de evaluar conocimientos sino de ver como la personalidad puede favorecer o perjudicar en determinadas situaciones. Por ejemplo, una persona con baja autoestima difícilmente podrá tener impacto ante el público o los equipos de trabajo.
El Test de Aptitudes por el contrario busca medir las capacidades o habilidades para el trabajo en general, si sabe del tema, si tiene buena memoria para recordar lo aprendido, si es perceptivo para encontrar los problemas y soluciones, si pone la suficiente atención a los detalles y hechos importantes de la información brindada, si es más o menos rápido en las actividades y en su desempeño. Aquí en este caso si se buscan las destrezas del entrevistado para desempeñar la labor que se requiere en un cargo determinado. Por ejemplo, en cargos administrativos serán fundamentales la organización y precisión, en cambio en cargos comerciales se preferirá el don de gentes y la habilidad para comunicarse verbal y por escrito.
Test de Intereses busca encontrar los puntos fuertes y débiles del candidato, por ejemplo si prefiere liderar o seguir a la gente, si le queda fácil tomar decisiones o es muy inseguro y disperso, si es perfeccionista o le atrae más la planificación, la manera como evalúa y aborda los problemas que se le presentan, si es metódico o creativo e innovador. Es decir aquellos aspectos que permiten mostrar una inclinación de la balanza del candidato hacia determinada forma de pensar y actuar. Por ejemplo, un cargo en una empresa multinacional puede requerir personas que se adapten fácilmente a diferentes entornos, un cargo en una empresa líder necesitará profesionales innovadores y de alto impacto en sus decisiones y ejecuciones.Las técnicas modernas de entrevista y evaluación de candidatos se denominan brain teaser o prueba del cerebro, en donde se le realizan a la persona preguntas fuera de lo común para probar su capacidad de enfrentar la situación. Por ejemplo, porque los edificios son rectangulares y no redondos, o en qué se parece el gerente de marketing respecto del gerente de recursos humanos, y así sucesivamente. Puedes darte cuenta que no existen respuestas correctas o falsas sino formas de abordar el problema planteado, mostrar creatividad, orden, ingenio, método, apertura menta.
Los tipos de pruebas dependen del cargo, del nivel de escolaridad y de la empresa a la cual está aplicando una persona. En general en un proceso de selección lo que se aplica son evaluaciones que van a medir aspectos de la personalidad, de inteligencia y según el cargo unas pruebas que midan habilidades y competencias", afirma Andrea Catalina Montoya, directora del departamento de selección y formación de Psea limitada.
Las pruebas psicotécnicas tienen carácter científico y existen diferentes tipos de esquema según el perfil del puesto especifico, cambiando sus formatos para cobijar desde ejecutivos de primer nivel hasta personal subordinado.
COMO HACER ENTREVISTA AL CANDIDATO:
La entrevista constituye, de momento, la principal prueba de cualquier proceso de
selección de personal. Es el momento de conocerte, de saber si eres la persona adecuada
que buscan los empleadores. Tú debes tener la habilidad de comunicárselo de forma
eficaz al entrevistador, pues no existe una única forma de entrevistar y cada profesional
posee su método a la hora de obtener información útil.
La entrevista de selección puede definirse como una comunicación formalizada de
interacción por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistado y
entrevistador)
Entrevista.
Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
i. Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas.
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar ésta, debido a que no obtiene información interesante.
ii. Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden modificar o anexar más conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de ésta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.
iii. Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a cabo. Permitiendo así, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados.
iv. Entrevista inicial.
La inicial en la mayoría de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales a grandes rasgos, teniendo una duración de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el encargado de realizar el proceso de la selección.
Usualmente en las empresas pequeñas le dan gran importancia a ésta para obtener información.
v. Entrevista preliminar.
Otro género de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron con éxito la entrevista anterior y se basa en la obtención de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 prospectos.
Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.
vi. Entrevista final.
Posteriormente, se evalúan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuación sea mayor en comparación de los demás. El encargado del proceso de la selección notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto.
Es muy importante también que los que no fueron seleccionados se les dé a conocer la decisión, con el fin de que guarden una buena impresión hacia la empresa.
8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir información dada por el candidato.
POR QUE SE HACEN ENTREVISTAS:
Esta entrevista pretende “Detectar“ de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto: por ejemplo apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse.
En sentido estricto se puede que la entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes y en virtud de las cuales se toman determinadas desiciones.
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que esto implica una interpelación de dos individuos, entrevistado y entrevistador
Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de selección del personal. Se selecciona, como es lógico, a los mejores, y los mejores para las empresas de éxito son aquellos que además de saber, saben ser y hacer. En las empresas pequeñas, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en la selección de personal, buscan gente, únicamente, que sepan hacer, por lo que, puede influir la química personal entre el entrevistador y el entrevistado, hasta se puede impresionar haciendo algo que sepamos hacer bien; en cambio, en las empresas grandes o en las consultorías de personal, el entrevistador suele ser un experto en recursos humanos, en donde, solo conseguiremos el puesto si somos el candidato idóneo que busca la empresa. En cualquier caso, deberíamos transmitir cordialidad, honestidad, afinidad y nuestra valía personal.
Las características definidoras de la entrevista de selección son que: a) se realiza a partir de un análisis de puestos, b) es uniforme para todos los candidatos, c) los entrevistadores poseen un alto grado de formación específica y d) la decisión de contratación se realiza después de haber desarrollado todas las entrevistas
La entrevista es una serie de preguntas que hace un periodista a una persona muy significativa cuyas respuestas aportan datos de interés para una colectividad. No debe confundirse la "Entrevista Periodística" con el "Cuestionario" que es una técnica muy usada en el campo de la investigación social.
EJEMPLO DE ENTREVISTA:
El entrevistador debe proporcionar toda información básica sobre la organización y la vacante, además acerca del sitio de trabajo, las horas de trabajo, el sueldo, prestaciones y otros aspectos que pudieran afectar el interés del candidato al puesto.
Se recomienda que cuando se haga una entrevista no exista un escritorio de por medio, pues representa la jerarquía y entorpece la entrevista, dificulta la creación de un clima de confianza.
Ejemplo de preguntas para una entrevista de selección de personal:
1. ¿Qué piensa que implica el puesto?
2. ¿Por qué quiere el puesto?
3. ¿Por qué considera que está usted calificado para el puesto?
4. ¿Cuál cree usted que es un sueldo adecuado?
5. ¿Qué información tiene acerca de nuestra compañía?
6. ¿Por qué quiere trabajar con nosotros?
7. ¿Está empleado actualmente?
8. Si la respuesta es no ¿cuánto tiempo tiene desempleado?
9. ¿Por qué está desempleado?
10. Si está trabajando ¿Por qué solicita esta posición?
Directiva o cerrada: El entrevistador dirige la conversación a través de
preguntas precisas y se esperan respuestas concretas. Se suele utilizar
cuando se requiere una información objetiva.
No directiva o abierta: Se trata de una entrevista no estructurada, donde
el entrevistador hace preguntas muy generales. Tiene la ventaja de
suscitar confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador sea un
experto, porque se pueden olvidar datos importantes. Se utiliza cuando
interesa información referente al carácter y personalidad.
Mixtas: Es una mezcla de las dos anteriores. Es la más frecuente. En ella
debemos ser concretos y relacionar las respuestas con el puesto al que se
opta.
Un entrevistador y varios entrevistados. Evalúan la capacidad de
hablar en público y cómo nos relacionamos con los demás.
• Dos o más entrevistadores al mismo tiempo y un único entrevistado:
Se califica al entrevistado a partir del resultado de la información
obtenida por cada uno de ellos. Hay que dirigirse a todos los
entrevistadores aunque alguno no pregunte nada.
• Dos o más entrevistadores y varios entrevistado
Entrevista inicial o preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos. Es una
entrevista porco profunda basada en el análisis de currículum y su objetivo es
reducir el número de candidatos a un tamaño manejable.
Entrevista de selección propiamente dicha: Pretende determinar el valor de cada
candidato en relación con el puesto a cubrir. Si no ha habido entrevista
preliminar, la primera parte es para valorar el currículum y después se
profundiza en la motivación, habilidades, competencias y aptitudes relevantes
del candidato para el puesto.
Entrevista final: Se utiliza cuando quedan pocos candidatos. En ella se habla de
temas más profesionales, se negocian las condiciones de incorporación y salario.
FASES DE LA ENTREVISTA
1. Fase inicial: el saludo y la presentación. Se explican los motivos y
objetivos de la entrevista. Generalmente se utilizan preguntas abiertas y poco
trascendentes a fin de crear un clima de confianza y comunicación. A veces,
el entrevistador hace una descripción del puesto al que opta.
2. Cuerpo central de la entrevista: se explorará el área
educacional, historial profesional, competencias, motivaciones y lo que el
entrevistador crea necesario para un profundo conocimiento del candidato.
3. Fase de cierre: el entrevistado debe hacer alguna pregunta al
entrevistador que denote interés por el trabajo y la empresa, motivación
iniciativa y seguridad. El entrevistado puede hacer una descripción más
detallada de las condiciones ofrecidas.
PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA
Para prepararse correctamente una entrevista hay que analizar algunas cuestiones:
1. EL PUESTO: Perfil solicitado y condiciones ofrecidas.
Análisis del puesto de Trabajo es el proceso que permite
determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el
contenido de un puesto de trabajo y los requisitos que debe cumplir el aspirante
al cargo.
El objetivo es precisar qué personas y en qué medida se corresponden
con lo que el puesto de trabajo requiere.
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Entrevista selección de Personal
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2. EL CANDIDATO: Debes aprender algunos puntos clave sobre ti
mismo. Tus fortalezas y debilidades, formación y experiencia competencias y
todo aquello que pueda resultar significativo.
Expresa motivación hacia el puesto.
3. LA EMPRESA: quiénes son y qué hacen. Tamaño de la firma. Investigar
tendencias de mercado y previsiones de negocio para la empresa.
Responsabilidades y posibilidades de promoción dentro de la empresa,
CONSEJOS PARA AFRONTAR UNA ENTREVISTA
Antes de la entrevista:
La primera impresión será muy difícil de borrar. Por esta razón es muy conveniente
que cuides tu imagen hasta en los más mínimos detalles:
• Cuida la apariencia no usando una indumentaria de colores vivos y estridentes.
• Acude formalmente vestido y adaptado al puesto de trabajo.
• Lleva el pelo bien arreglado.
• Usa maquillajes poco llamativos.
• Evita las colonias fuertes.
• Controla la ansiedad practicando técnicas de relajación.
• Obtén l máxima información sobre la empresa, el puesto, el sector a que se
dedica.
• Prepara el análisis del puesto de trabajo.
• Prepara tu currículum.
• Prepara vocabulario sobre el puesto.
Durante la entrevista:
Puntualidad
• Pide permiso para entrar.
• Llega puntual y no más de 10 o 15 minutos antes del comienzo de la entrevista.
• Deja que el entrevistador lleve la iniciativa y sea él quien te dé la mano en
primer lugar, porque él es quien lleva el control de la entrevista.
• Da la mano de manera enérgica pero que el apretón no sea excesivo.
• Saluda al entrevistador por su nombre si lo conoces.
• No tutees a tu interlocutor.
La postura
• No te sientes hasta que te lo indiquen.
• La postura debe ser natural, bien acomodada con la cabeza y la esplada recta. No
apoyes los codos en la mesa, puede parecer una conducta avasalladora.
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La mirada
• Debes mirar al interlocutor la mayor parte del tiempo. Una mirada directa indica
generalmente un contacto fácil y franco.
• Procura que la mirada insistente no se convierta en intimidatoria.
Comunicación verbal
• Cuida la comunicación verbal: no hables demasiado alto ni deprisa. Tan
importante es lo que se dice como la manera de decirlo, sabiendo guardar
silencios para escuchar al interlocutor y no precipitarse en las respuestas.
• Cuida que el lenguaje sea culto y adaptado al puesto de trabajo, que no sea
demasiado pedante ni demasiado coloquial.
• Evita palabras con connotación negativa: “El problema es….”
• Emplea frases cortas y verbos de acción, un lenguaje directo hará que el
entrevistador no necesite un exceso de concentración para entender lo que dices.
• Expresa seguridad: “Estoy seguro/a….”, “sabré estar a la altura…”
• Expresa motivación y entusiasmo: “Estoy muy interesado/a…”,”Estoy muy
ilusionado/a con la posibilidad de …”
• Expresa logros; “Estuve responsabilizado/a de …”, “Aquello me ha ayudado a
conseguir…”
• Sé sincero para no caer en contradicciones.
Comunicación no verbal
Es todo aquello que transmitimos por medio de movimientos o gestos. Deben ser
acordes a la idea o al sentimiento que estamos transmitiendo.
Debes tratar de evitar “TICS” que puedan demostrar nerviosismo, mala
educación o incluso algún trastorno de la personalidad.
Algunos de los obstáculos que dificultan la comunicación pueden ser, por
ejemplo, tener las manos metidas en los bolsillos, mecerse sobre los pies, rascarse la
cabeza, taparse la boca con las manos, morderse los labios. Para evitar esta situación
puedes apoyar las manos en las piernas o en los brazos de la silla. Los tics faciales
necesitan un poco más de entrenamiento.
Debes mantener la cabeza quieta y de vez en cuando hacer gestos de asentimiento.
Los gestos aconsejables son aquellos que denotan interés y atención, que no
parezcas ausente y distraído y sonreír moderadamente, pero no de manera irónica o
maliciosa.
PARA QUE HACER UN EXAMEN MEDICO:
Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa
Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad física para desempeñar su trabajo sin consecuencias negativas para él o para las personas que lo rodean. En caso de encontrar anomalías, se le orienta para corregirlas o para realizar exámenes periódicos y prevenir consecuencias más graves. En ocasiones, los resultados del examen médico condicionan el ingreso de una persona a la organización, ya que esta última no podrá ingresar, como ya se mencionó, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que pudieron haber sido detectados en el examen médico.
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